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保有資格

特定社会保険労務士

経歴・実績

北海道賃金労務研究所は、年間延べ2,000件を超える労務相談に裏付けされた実践的解決法の提案を心掛けています。

所在地	〒060-0061　北海道札幌市中央区南一条西12丁目322番
対応可能地域	札幌市
得意業種	卸売業, 医療、介護福祉業, および 製造業
得意業務	就業規則, 社内規定, 労使協定, 懲戒, 雇用管理, 採用, 休職, 退職, 女性・高齢者・非正規労働者等, 非正規社員, 人事・賃金制度, 人事考課, 賃金制度, 給与・賞与, 退職金制度, 労務問題, ハラスメント, 解雇, 未払い残業, あっせん調停, 安全衛生, メンタルヘルス, 社会保険・福利厚生, 健康保険, 厚生年金, 労災保険, および 雇用保険
得意事業規模	31人～50人, 51人～100人, 101人～300人, 301人～500人, および 501人～1,000人
TEL	011-271-1802
Eメール	roum@kyoukai.co.jp
WEBサイト	http://www.roum-tingin.jp/

インタビュー

はじめに、事務所の特色についてお聞かせいただけますでしょうか。

　業務としては、手続代行と労務相談を2本柱としています。
　まず、手続代行に関してですが、単なる書類の作成・届出だけではなく、手続きを通して垣間見える問題点に着目して、それに対するアドバイスを行っています。
　例えば、雇用契約書が契約書でなく労働条件通知書になっていたり、諭旨解雇なのに「一身上の都合」という退職届が添付されていたり、多額の固定残業手当が支給されていたり、横断的な手続きが必要なのにご本人はもちろん、ご担当者も理解していなかったり・・・など、問題点を先回りしてアドバイスをして差し上げる“気の利いたサービス”提供を心掛けています。
　労務相談については、私どもは法律を前面に押し出した「知識の押し売り」をするのではなく、例えば労使トラブルが起こってしまったケースであれば、従業員がどういったところに落としどころを見つけ出そうとしているのか、また、経営者側はどこまで妥協しようとしているのかを確認した上で、アプローチするようにしております。労使トラブルは勝つか負けるかではなく、如何にして終わらせるかが重要と考え、相談対応しています。
　こちらにつきましては、密に提携している弁護士事務所もあるため、内容によっては協力しながら問題の解決に当たっています。

労使間のトラブルについては、あくまでも「和解に向けて」を主眼においていらっしゃるのですね。

　はい、そうです。事務所の特徴のひとつでもあるのですが、顧問先様からの相談件数が非常に多く、年間で延べ2,000件を超える相談があります。それが何年も積み重なっておりますので、「こういうケースのときには、こういった書式を作って差し上げた方が良い」「こういうトラブルの場合は、実際はこういう落としどころがある」という多くの“引き出し”をもとにご相談に対応しています。
　いずれの場合も、双方にご納得いただいて、和解していただくことが最終目的です。

それには、お客様との密接なコミュニケーションが不可欠だと思われます。

　私どもの事務所ではコミュニケーション能力の醸成のために、2ヵ月に１回、コーチングの先生に来ていただいて、全員で研修を受けています。会議室に全員集まって、机を取って椅子だけ並べて、半日間みっちり行います。
　ピッタリ価値観の合う先生にお目にかかって、そこから始めました。もともとコミュニケーションスキルの高い職員が多いのですが、そんな彼ら彼女らのスキルが更に向上しているのが目に見えて分かります。私自身も新たな気付きを得ることができ、大変勉強になっています。
　コミュニケーション関連以外でも、職員の教育には力を入れていまして、毎週、全員参加の所内勉強会を開催している他、社労士は、年間通算50回前後の外部研修に参加するなど、知識の“仕入れ”を欠くことはありません。

毎日、多くのお客様が相談に来られるのですか？

　平均すると、１日に4社から5社の方が来訪されます。お越しいただいているのには2つ理由がありまして、まず1つは、なるべく多くのお客様のご相談をお受けするためです。それからもう1つは、トラブルがあった際などに私どもが企業様に訪問すると、社員の方は「何かあったのかな？」と心配されてしまうことがあるため、こちらにお越しいただくようにしています。

労務相談に注力するには、手続代行をより効率的に進める必要があると思われます。

　そうですね。手続については、電子申請ができる書類は100％行っています。当然、それに伴いデータなどの情報管理もしっかり行わなければなりませんが、私どもの事務所ではPマークを取得しています。Pマークの審査の際には、審査官の方に「御社は規程も運用もきちんとしている」とお褒めの言葉をいただきました。

職員の方の生産性が非常に高いと伺っております。

　現在、500社を超える顧問先様にご契約をいただいておりますが、年間を通すと延べ1万人分の手続きを行っています。密度は非常に濃いですが、職員は皆、残業ほぼ0でこなしています。
　私どもでは、職員は3つの形態がありまして、俗にいう正職員と、残業をしないフルタイム職員、それから短時間職員の3つです。パート職員という概念はありません。全員正職員で定年は65歳、無期契約です。残業なしのフルタイム職員は、繁忙期の土曜日は出勤できません、残業もできませんという職員です。9時～17時でピッタリ終わります。短時間職員は、旦那さんがいたり、お子さんがまだ小さいという職員が多く、平日に１日休みがあり、繁忙期は10時～18時で、閑散期は10～16時、いずれの場合も残業なしです。また、所定の終業時刻の30分前から業務が終了次第、いつでも退勤できます。
　残業を行う正職員でも基本的に１日30分以内です。
　皆が、「そのためには何をすれば良いか？」を考え、創意工夫して、事務所のルールを作ってくれています。そして、そのルールも時代に合わせて柔軟に変えています。以前は紙の手続きに関するルールを色々と作っていましたが、電子申請を本格化していくと、以前のルールで要らないものが多々出てきます。それをなくす代わりに電子申請のミスをなくすルールを作ったり・・・と、常に試行錯誤しながら進めて来ましたので、今では残業がほぼ無いのです。
　今、政府でも「生産性向上」を打ち出していますが、私どもの顧問先様や知り合いの先生方は、「どうやったら御社のようにできるの？」と、仕事の役割分担や平準化について、見学に来られることもあります。
　労務管理もそうですし、制度設計や生産性向上、採用の方法についてもそう、全て私どもがやりつつお客様にご提案しています。自ら実践してノウハウがたまった段階でお客様に提供するのです。自分達が苦労してやってきたことに関しては、一緒に考えることができますから、常に「一緒に考えましょう」というスタンスで行っています。

石田先生は、賃金制度にもお強いと伺いました。

　大企業では、専任のコンサルタントがいらっしゃって、積み上げ的に職務分析をかけたりしながら制度設計をする場合が多いのですが、私どもの主なお客様である中小企業には、そういう賃金制度は向きません。経営者の頭の中では、最初に「彼はいくら、彼女はいくら昇給する」ということができていますので、それを表現するような制度を設計するようにします。
　制度を新たに作る場合は、社長と役員、できれば部長クラスの方が全員集まって、2週間に１回ミーティングを行う、というやり方をとっています。私が作るのではなく、皆さんに作っていただくのです。まずは、「5年後の経営ビジョンは何ですか？」とお伺いすることから始めます。すると、「こういったことを、こういうふうにやっていきたいんだ」という回答が得られますが、「現状はこうですよね」「それを達成するためには、どの部署に、どういったお仕事をプラスして欲しいですか？」というアプローチを重ねていきます。その部署に属している社員の方でも、幹部もいればベテラン社員もいて、入社間もない方もいる。「その方々にどう行動してほしいですか？」ということを問いかけ、それを皆さんで作ってもらうのです。そうすると、普段よく部下の方から耳にする、「うちの社長は思い立つまま何かをやろうとする」ということについても、「そうではなくて、社長には社長の考えがきちんとあるのですよ」ということを、まず我々コンサルを通して幹部の方々に周知を図る。その結果、賞与が払われたり、昇給がなされていくという意識付けです。そして、それが行動につながり、成長につながり、売上につながり・・・というものを皆さんに作っていただく。こんな進め方です。どちらかというとファシリテーターのような役割に近いかもしれません。
　これは、賃金制度を作るときだけではなく、就業規則や人事制度を作るときにも同じ手法を用いていまして、このインタビュー形式のコンサルティングを幹部の労務勉強会として活用される企業様も多いのです。最初は経営者、幹部だけだったのが、だんだんメンバーが増えてきたり、遠隔地の方も参加させたいということで、webカメラを使って行うこともあります。

賃金にしても教育にしても、上司と部下や、経営者と労働者の関係が円滑なことが前提のように思われます。

　良くお話しするのが、「ちゃんと手元を見ていますか？」ということです。経営者や上司は、上がってきた報告をただペーパーで確認するだけではなく、「常に背景を見てあげていますか？」ということです。社長室に閉じこもるのではなく、普段の現場を見て、報告書が起こされるまでの経緯をきちんと見なければ血の通った教育や評価はできません。手元を見られているかどうかで全く変わってくるものです。
　あとは、「全員が納得する制度などできっこないので諦めてください」とお話ししています。そうではなくて、真っ当な社員の方が、「社長は、部長は、あるいは課長は、私のこういうところも見てくれているんだ」とか、「話を聞いてくれているんだ」と思っていただけるような状況を作り上げるところからスタートしています。制度などのいわゆる“箱もの”を作るよりも、まずはきちんと手足を動かして、ご自身の目を使って部下に向かい合うところからです。
　例えば、ベンチャー系の会社様の場合ですと、最初は皆さん「これはウチでは無理です」と仰います。我々もそこは理解していますので無理に押し付けたりはしません。「そう、無理ですね。ですが、リスクだけは把握しておいてください。今は創業者と同じ熱意を持ったメンバーでスタートしているから皆さん何も言わないでしょう。まずは、何ヵ年計画で本来の組織にしていくかという道筋を今一緒に考えましょう」とお話しします。売り上げが3000万を超えたら、売り上げが１億を超えたら、社員が50人を超えたら、100人を超えたら・・・という、ベンチマークを決めて、その時にはどういった制度まで、ここまで来たらこういう制度までと、マイルストーンを埋め込む作業を一緒に行います。あるベンチャー企業は、最初は十数人の規模だったのが、10年経った今では300人にまで成長されています。
　その業界は、いわゆる“ブラックな業界”と言われているのですが、その会社様は限りなく“白”に近い状態で経営されています。中には、「そんなものをやっていたら経営なんて成り立たない」と仰る社長もいらっしゃいますが、そういうお客様とはお付き合いはできませんので、今までも全部お断りしてきました。
　今は、考え方にご納得いただいているお客様ばかりですので、私とのお付き合いだけではなく、職員のこともとても大事にしてくださっています。感謝です。

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